عندما يتكرر التأخر في إنجاز المعاملات أو يتكرر الخلاف حول من يملك القرار، يميل كثير من المديرين إلى البحث عن الشخص المقصّر. لكن الخبرة العملية في تطوير المؤسسات تشير إلى أن السبب غالباً أعمق من ذلك، وهو نظام العمل نفسه.
فالموظف الذي لا يعرف مسؤولياته بدقة، أو يعمل وفق إجراء غير مكتوب، أو يعتمد على بيانات موزعة بين ملفات متعددة، لن يستطيع تقديم أداء ثابت مهما بلغ اجتهاده. وفي المقابل، قد يبذل المدير جهداً كبيراً ثم يكتشف أن المعلومات التي يحتاجها لا تصله في الوقت المناسب.
ومن العلامات التي تدل على أن المشكلة في النظام: تكرار الخطأ نفسه مع أشخاص مختلفين، واختلاف طريقة تنفيذ العمل نفسه من إدارة إلى أخرى، واعتماد سير العمل على أفراد بعينهم، وصعوبة معرفة المسؤول عندما يحدث خلل. وكلما تأخر اكتشاف ذلك، تراكمت التكاليف الخفية من وقت ضائع وإعادة عمل وإحباط في الفريق.
ولمعالجة ذلك يمكن البدء بثلاث خطوات عملية. أولاً، وصف العمل كما يجري فعلاً وليس كما يُفترض أن يجري. ثانياً، تحديد نقاط التعطل والتداخل والتكرار. ثالثاً، توحيد الإجراءات وتوثيقها وربطها بمسؤوليات واضحة ومؤشرات متابعة بسيطة. وليس من الضروري أن تبدأ بنظام ضخم، فالبداية بعملية واحدة مهمة تكفي لإظهار الفرق.
وعندما يعالج التطوير الأسباب لا الأعراض، يصبح الأثر مستداماً: وقت أقل يضيع، وقرارات أسرع وأكثر استناداً إلى المعلومات، وفرصة أكبر لأن يركز فريق الموارد البشرية على التطوير بدل الانشغال بالمعاملات اليومية.